呼叫中心为什么无法达到绩效？

 

 

　大多数呼叫中心都会在人力调度预估上投入大量的工作，比如统计坐席需求、创建人员调度计划等。 但如果一线操作人员不按照这些计划行事，那么再多的工作也是白费。需要改善呼叫中心工作流程。

 

　　如果你的呼叫中心没有采取与排班计划密切相连的措施，那么或许就会出现这种情况: 比如Sarah通常都是准时上岗，而与她邻座的同事Alex却总是迟到。 Sarah逐渐会觉得准时上岗是一件吃亏的事 – 因为她不得不处理更多的电话，工作负荷也相应提高了。

 

　　不按计划执行的结果将导致员工觉得无趣，并空耗开支。 那么我们才能改变这种状况呢? 在下文中将列出一些坐席不愿按照计划行事的原因，并探索解决这个问题的潜在方案。 对那些人力调度员来说，现在要做的不是去分配工作任务，而是要将注意力更多地转移到坐席人员的心理与行为分析上。

 

 

绩效管理方法

 

　　第一步先要定义绩效标准，并向员工说明该标准。 标准中应包含精确的上岗时间、休息时间、午餐时间、安排其它活动的时间，等等。 这些都要详细定义，并与员工进行说明沟通。

 

　　另一部分需要定义的是具体执行中的可接受偏差范围。 比如与计划不符的最大接受范围是多少时间? 依计划完成与没有达到计划要求的奖励或措施是什么? 所有这些都必须被明确定义， 并向呼叫中心里的每一名员工说明。

 

　　进行排班计划契合说明需要让员工有数字概念。 确保每名员工都理解按计划执行的重要性，明白准时到岗的意义。 团队中的每一名成员都须明确自己是呼叫中心人员排班计划中的一份子，并了解他们的服务速度、出席率会对底线成本产生什么影响。

 

　　第二步是绩效测量。 与其它绩效定性测量方式不同的是，呼叫中心可以很轻松的去测量排班计划契合度。 通过对照计划表去了解坐席的上岗与离岗时间，呼叫中心管理人员可以得出一系列的百分比作为参考数据。 如果发现有与排班计划不契合的现象，只要在你所定义的接受范围内，就不会造成绩效缺口。 但如果不契合的现象超出最大接受范围，那么你就要去分析判别该人员没有达到预期的原因了。

 

 

无法达到绩效的三大原因

 

　　一名员工无法达到预期绩效的原因基本有三： 　　

不明白 

 

做不到 

 

不愿意

　　下面我们从排班计划契合的角度来一一说明。

 

　　首先，坐席人员可能不明白所谓排班计划契合对他们的具体要求。 相关主管是否向已经他们明确解释了开始/停止时间、休息时间、以及挂机时间的要求? 坐席是否明确了解了呼叫中心所容许的偏差范围，契合与不契合所造成的后果? 你要确保每个人都了解了排班计划的“合同”、契合度评测，以及按计划执行的作用或目的。

 

　　另一种“不明白”的可能性是尽管坐席十分清楚他们的排班计划，但却没有充分向上级反馈他们依计划执行的具体情况。 因此你需要做出日常排班契合统计，最好是每天。

 

　　如果这两种“不明白”都非原因所在，那么下一个可能性就是“做不到”了。 或许坐席没有相应的知识或技能来执行，又或许在正确执行的过程中面临些什么阻碍。 当“做不到”只是个别现象时，它就不能被当作是一个根本原因。

 

　　大多数坐席都有能力按照既定计划来开展他们的工作。 偶尔会出现的契合“障碍“(比如因为某个较长的电话而迫使他们无法按计划标准去结束通话，或因为人手不足而迫使他们无法转接电话)。 不管怎样，大部分排班计划契合问题的原因都不是因为“做不到”。

 

　　这样就剩下了第三个可能性 – “不愿意”。 这是大部分契合问题最可能的原因。 大多数有契合问题的员工都曾固执地不愿去按照既定计划执行。 这种行为通常是由于呼叫中心缺乏适当措施而造成的结果。

 

　　如果你的呼叫中心没有采取与排班计划密切相连的措施，那么或许就会出现这种情况。 比如Sarah通常都是准时上岗，而与她邻座的同事Alex却总是迟到。 一旦缺少适当的绩效管理系统，那么Sarah也将会慢慢变成不愿意准时上岗 – 因为这样一来她就不得不处理更多的电话，并承担更重的工作负荷 - 因为少了一个人。

 

　　另一方面，Alex会对他的行为感到沾沾自喜 – 他可以在早上多睡几分钟，或在休息区多喝一杯咖啡，这样他就可以少接一些电话。 呼叫中心如果没有有一个正式的，可测量的绩效系统，那么你将无法对现状做出改变。

 

　　绩效管理是规范行为的重要因素。 比方说，坐席或许会展现某些心中所渴望的自然行为，比如电话礼节，因为他们能从中获得立竿见影的收获 – 来自客户的答谢。 尽管如此，像排班计划契合这样的行为不属于上述范畴，因此你需要使用绩效系统来规范他们的行为。

 

　　采取赏罚措施都能影响坐席的行为。 如果你能掌握某些坐席人员的心理，那么你就可以运用褒奖的、积极的措施。 褒奖往往要比责罚约束更能产生效用。 因为人们喜欢受到正面的肯定，它可以减少人的压力，并将绩效最大化。

 

　　虽然责罚约束也能加强绩效，但它通常会让员工产生敷衍的心态。 制度和责罚都能纠正员工不规范的行为，但在某些情况下只能适度应用，矫枉通常容易过正，况且这种方式永远不会像正面措施那样让员工自发自愿地去尽最大努力工作。

 

　　或许你有时会发现就算赏罚双管齐下，但员工却依然我行我素。 那是因为这两种措施还受到其它因素的影响。比如你所采取的措施是否人性化、能多快见效、成功率有多大等等。 这些因素的影响力也不容小觑。

 

　　采用责罚的措施或许会对呼叫中心和客户都有好处，但并不代表它有人性化的一面。 考评给低分、扣奖金都是责罚措施，但是却无法立即见效。 员工或许会在未来的某一天扭转工作态度，或许永远不会。

 

　　这些负面措施或许不如正面措施来得有效。 比如在不影响接电数量的前提下，多给员工10分钟晨休时间。这种措施会让员工感到人性化，并能调动员工的积极性。

 

　　制定绩效管理计划的关键是运用积极的、因人制宜的、能够速显成效的措施来推动员工的自觉性，从而改善他们的行为。

 

　　举个例子，比如主管人员对一名迟到的坐席当场提出警告就要比一周后统计再给出警告要来得有效的多。 有些呼叫中心里安置了能够反应员工契合度的实时屏幕，让每名员工都能看到，这样一来在其他同事的注视压力之下，迟到等问题也将得到大幅改善。

 

　　计划的成功实施有赖于一系列的复杂培训、追踪、及措施。 当一线员工深刻了解到按照计划展开工作的重要性后，它们的计划契合度就会更高，并且会定期反馈他们的执行情况。 如果再辅以适当的褒奖系统，你就会得到一个稳定，并不断提高的契合度。 人们都喜欢受到正面的肯定，它可以减少人的压力，并将绩效最大化。